Инновационные технологии в социальном управлении

Быстрыми темпами развивается сеть учреждений социального обслуживания в системе социальной защиты населения: в России 2025 территориальных центров социального обслуживания, отделения временного проживания имеются в 707 (34,9% от общего количества центров), функционирует 11444 отделения социального обслуживания на дому, работники которых оказывают социально-бытовые услуги более чем 1 млн. человек; в Чувашии – 39 учреждений социального обслуживания, которыми практикуется оказание неотложных социальных и медико-социальных услуг 26 мобильными бригадами. Это во многом обусловлено острой потребностью населения в подобных услугах. И социальной работой в этих учреждениях нужно управлять, поэтому проблема оптимизации управленческой деятельности в социальной работе вышла на первый план.

Для обеспечения эффективности организации управления в социальной работе следует обращаться к инновациям, в первую очередь на региональном уровне. Социальная работа в регионе представляет собой совокупность принципов, методов и мероприятий органов государственной власти, общественных организаций и отдельных лиц, проживающих на территории субъекта Российской Федерации, направленных на обеспечение достойного уровня жизни населения территории. Целью социальной работы на региональном уровне выступает обеспечение социальной защищенности населения территории путем повышения эффективности механизма предоставления различных видов социальной помощи, а также проведение превентивных мероприятий по предотвращению попадания в трудные жизненные ситуации отдельных индивидов и социальных групп.

Управление в социальной работе в регионе понимается как деятельность государственных и общественных органов, руководителей организаций и служб социальной работы по нормативно-правовому, организационному и информационному обеспечению деятельности специалистов социальной работы и лиц, добровольно помогающих специалистам.

Социальному учреждению следует иметь в виду, что чаще имеют лучшую перспективу методы, органичные по своему содержанию новым реалиям организации производства и изменившимся социальным отношениям в обществе, нежели какой бы то ни было традиции, хотя некоторые традиционные методы в силу их богатого научно-методического потенциала, а значит, и высоких адаптивных возможностей могут быть и являются конкурентоспособными длительное время. Поэтому эволюцию методов управления в социальном учреждении следует понимать не как их приспособление к изменяющейся практике, а как результат целенаправленных попыток точно отразить и использовать новые возможности, предоставляемые такими изменениями, с целью повышения эффективности функционирования системы управления социальной работой.

Пример. Муниципальное учреждение «Центр социального обслуживания пенсионеров и инвалидов Параньгинского района», Марий Эл.

Учитывая то обстоятельство, что одна из основных функций управления людьми – мотивация, среди активно используемых в процессе управления коллективом Центра инновационных методов занимают методы, с помощью которых периодически исследуются мотивы и антимотивы работников (включая и руководителей) данного учреждения. На основе результатов этих исследований разрабатываются и реализуются меры стратегического, тактического и оперативного характера по улучшению мотивации, совершенствованию систем, которые попадают в поле антимотивационных оценок.

Чаще всего для исследования мотивации персонала Центра и его подразделений применяются два метода, которые используются при проведении «мотивационных тренингов» с работниками системы социальной защиты населения.

Первый метод называется выявлением «полярной мотивации». Суть его в том, что каждый из участников опроса получает готовую опросную форму. Стандартный лист бумаги делится на две равные части: левая имеет заголовок «Мотивы», а правая — «Антимотивы». Участник опроса должен заполнить эту форму, т.е. просто указать мотивы и антимотивы.

Полученная информация обрабатывается и становится достоянием руководства организации, учреждения.

При обработке информации диагност выделяет определенные группы мотивов и антимотивов, имеющие конкретное содержание.

Второй метод — опросная анкета. Она имеет две части: в левой указаны мотивы, в правой — антимотивы по каждой группе. Справа в колонке «Баллы» опрашиваемый указывает по балльной системе значимость присущих ему лично мотивов и антимотивов. Например, по пятибалльной системе (1, 2, 3 4, 5) цифрой 1 отмечается ведущий (доминирующий) мотив и антимотив. Полученная оценочная информация обрабатывается и суммируется для получения общей картины.

Поэтому в этом учреждении система подготовки кадров начинается с программы ориентации для вновь принятых работников. Здесь акцент сделан на практическое обучение на рабочем месте: исключительно важное значение придает творчеству; тому, чтобы каждый был способен свободно и наиболее полно вносить свой вклад в работу. Делается акцент на действительных способностях, действительных достижениях; стремимся поддерживать трудовую атмосферу, которая стимулирует активность работников.

В организации управления в социальной работе в социальном учреждении может быть реализовано интегрированное управление в совокупности со всеми службами социальной защиты населения населенного пункта, т.к. повсеместно существует довольно большой спектр социальных проблем как у специалистов, оказывающих помощь, так и проблем общества в целом. Социальное учреждение может быть обеспечено информационными методическими материалами по решаемым им проблемам, законодательными актами, консультативными базами.

Интегрированная база данных учреждений по социальной работе

Схема 1. Интегрированная база данных учреждений по социальной работе, с возможностью будущего масштабирования (возможностью подключения новых учреждений)

Результаты:

1. повышение мобильности социальной службы;

2. повышение уровня квалификации специалистов по социальной работе, социальных педагогов, психологов социальной службы города;

3. разработка собственных проектов по социальной работе. Фандрайзинг посредством Интернет. Реализация уже собственных внебюджетных проектов.

Одна из важнейших проблем совершенствования стиля управления — это умение видеть перспективу, не теряться в сиюминутных заботах, не упускать ориентиров. Однако нередко все силы уходят на то, чтобы провести одно мероприятие, затем другое, третье, и где-то волей-неволей исчезает из виду главное, во имя чего затрачиваются энергия, время. Работа на перспективу предполагает возможные потери в пути, но она окупается тем, что воплощается в жизнь центральная, ведущая идея.

Следует обратить внимание на то, что структура организации определяет степень включенности людей в дела социального учреждения, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации, и в конечном виде ту систему, в соответствии с которой и построена социальная служба.

Также следует пересмотреть тип управленческой роли в социальном учреждении. Для данного учреждения характерно следующее: в организации в достаточном количестве присутствуют только администраторы, и диапазон средств воздействия ограничивается системами стимулирования и контроля, поэтому целесообразно ориентироваться на создание жестких линейных структур, которые, впрочем, не могут быть эффективны без привлечения сильных организаторов, способных спроектировать такие структуры и зафиксировать правила их работы в регламентирующих документах. Ситуация усугубляется тем, что организаторы должны будут постоянно проводить мониторинг эффективности организационной структуры и регулярный дизайн (видоизменение) организации в зависимости от изменения ее существенных параметров. Важным является наличие в данной организации квалифицированных управленцев, без которых не может существовать ни одна организация, живущая в изменяющейся рыночной среде.

Для успешного руководства людьми управляющий персонал социального учреждения должен хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы основные мотивы их поведения, в каком соотношении они находятся, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать. Руководитель вынужден считаться с индивидуальными особенностями работников, «улавливая» их мотивы и антимотивы.

Рекомендуется непрерывное развитие персонала, т.е. проведение мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации. Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров. При этом рассмотреть решение проблемы психологической разгрузки, снятия напряжения, переводу ее в одну из систем развития персонала.

Следует также обратиться к совершенствованию системы распределения функций со стороны управленческого аппарата. Существует организационный механизм распределения и закрепления функций. Таким механизмом считается организационно-исполнительская система (ОИС). Ее назначение — создание определенности в работе: кто, что и к какому времени должен делать. Элементами ОИС являются:

— цели, задачи (что необходимо достигнуть, выполнить);

— участники (кто выполняет работу);

— функции, обязанности (что нужно делать);

— права (что можно делать);

— ответственность (оценка действий и бездействий, гарантия выполнения работы);

— время (в какой срок выполняется работа).

Также следует обратиться к следующим моментам:

1) определение состава функций, которые необходимо выполнять при управлении (руководстве) данным объектом. Для этого используются аналоговый подход, рекомендуемые наборы (перечни), модульный принцип (количественно-качественные характеристики объектов и субъектов управления);

2) увязка функций и организационной структуры или определение оргформ, с помощью которых будут выполняться функции;

3) закрепление функций с помощью регламентов — положений о подразделениях и должностных инструкций.

Следует четко управлять месячными планами работы социального учреждения. Месячные планы работы при этом разрабатываются на основе задач, решаемых учреждением, перспективного и квартального планов работы Управления, а также с учетом особенностей текущего периода. Они включают следующие разделы:

1. Организация обслуживания нуждающихся в различных видах социальной помощи.

2. Работа с кадрами, повышение их профессионального уровня.

3. Наращивание материально-технической базы, создание запасов продуктов, одежды, постельного белья, обуви, медикаментов и проч.

4. Другие вопросы по мере необходимости. По включаемым в планы мероприятиям определяются сроки выполнения и назначаются ответственные.